2013年度の取り組み実績

• ※（　）内は効率化の設備投資への反映額
• ※［　］内は効率化の設備投資への反映額を含めた合計額

• 2013年度は、役員報酬や従業員の給料手当などの人件費の削減、広告の休止などによる当該費用（普及開発関係費）の支出抑制などに加え、グループ会社取引をはじめとした資機材調達コストを低減しました。さらに、安定供給に支障をきたさない範囲で最大限の工事繰り延べなどを実施しました。
• これらの取り組みの結果、現行の電気料金に反映している経営効率化316億円に140億円程度を上積みした460億円程度のコスト削減を実施しており、国の査定方針に基づく補正額136億円についても対応しています。

〔参考〕現行の電気料金に反映している経営効率化 [PDF:443KB]PDFファイルを開きます。

人件費

• 役員報酬については、2013年6月より取締役を1名減員し総額を減額するとともに、報酬額についても、2012年度から段階的に減額幅を拡大し、2013年9月からは社外取締役・社外監査役を除く役員平均で50％を超える減額を実施しました。
• 従業員の給料手当については、2013年9月から月例賃金を5％減額し、年間賞与も5割程度削減するとともに、賃金制度や再雇用制度などの見直しも実施しました。

実績の推移

• 人件費全般にわたる経営効率化の結果、人件費総額は着実に減少してきており、震災前3カ年度平均と比較して66億円（12％）減となる490億円となりました（退職給与金は除く）。

【参考】これまでの取り組み

1. 要員の効率化

   • これまで、事業所の統廃合、業務の集中化、組織のスリム化などにより人材の効果的な活用を図り、効率的な業務運営を推進してきました。
   • その結果、2013年度末の従業員数は、ピークとなった1995年度と比べて790人減少しています。

   【従業員数の推移】

   

   【主な業務効率向上の取り組み】

   項目		取り組み内容
   事務所統廃合	1995～2001年度	営業所の統廃合 ▲32箇所（79→47）
   	1995～2002年度	電力所の統廃合 ▲8箇所（33→25）
   	1998年度	火力保守センターの廃止
   業務の集中化	1997～2005年度	総務・労務・経理業務等の本店集中化
   	2002～2003年度	引越し・契約アンペア変更等の電話受付業務の集中化・委託化
   組織のスリム化	2009～2010年度	本店マネージャー職位の削減

2. 人事労務諸制度の見直し

   • 管理職を対象とした年俸制の導入と年収水準の引下げ、金利変動型の年金制度の導入と年金給付利率の引下げ、社有保養所の廃止など、人事労務諸制度の見直しを実施し、人件費の削減を図ってきました。

   【主な人事労務諸制度見直しの取り組み】

   項目		取り組み内容
   人事賃金制度の見直し	2000年度	管理職を対象に成果・業績に基づく年俸制を導入
   	2002年度	管理職の年収水準を引下げ
   	2007年度 2008年度	早期退職制度の実施
   年金制度の見直し	2005年度	退職給付制度の見直し 金利変動型の確定給付企業年金制度を導入 →年金給付利率を段階的に引下げ 確定拠出年金制度を導入
   福利厚生制度の見直し	2001年度～	社有保養所を段階的に廃止（12→1施設）

需給関係費（燃料費・購入電力料）

• 泊発電所の停止により火力燃料費などが大幅に増加している中、燃料調達にあたっては、調達地域・契約時期の分散化および競争入札の導入を始めとする多様な調達方法の採用や、卸電力取引所を活用した安価な電力の購入などにより、コスト低減に努めました。
• さらに、石油に比べ安価な国内炭の追加調達に最大限努め、国内炭火力発電所の稼働を高めることなどにより、一層の燃料費の削減に努めました。

実績の推移

• 2013年度は、70億円程度のコスト削減を行ったものの、泊発電所の全機停止に伴い火力燃料費が大幅に増加したことなどにより、需給関係費は震災前3カ年度平均の約2倍の水準となる3,230億円となりました。
• また、泊発電所の発電再開が、現行料金において前提としている時期よりも遅れていることなどから、現行料金原価2,772億円（2013年度）との比較でも、実績が460億円程度上回りました。

【参考】これまでの取り組み

• これまで、長期的な観点から電力の安定供給と供給コストの低減、さらに低炭素社会の実現に向け、バランスのとれた電源構築を目指し、燃料種別の多様化を推進してきました。
• その結果、近年では中国・インド等の台頭による資源価格高騰の影響は受けたものの、海外炭を燃料とする苫東厚真発電所、原子力の泊発電所の導入により、当社の発電コストは大きく低減しました。
• しかしながら、2012年度以降は、泊発電所の長期停止により、震災前と比べて火力燃料費などが大幅に増加しています。

【効率化事例】

設備投資関連費用

※（　）内は効率化の設備投資への反映額

• 設備投資については、泊発電所の安全性向上対策などの増加要因はあるものの、電力の安定供給の確保や設備の安全性向上に必要な工事を厳選するとともに、計画から実施に至る各段階において効率化やコスト削減に努めました。
• 設備の経年化への対応については、診断技術などを活用し、緊急性・必要性の観点から工事実施時期・内容の徹底した精査を行うことなどにより設備投資を抑制しました。

〔参考〕経年化の状況 [PDF:616KB]PDFファイルを開きます。

実績の推移

• 2013年度は、経年化対策工事の実施時期の精査・見直しなど200億円程度の効率化に取り組んだことなどから、泊発電所安全対策に係る工事費を除いては、震災前の3カ年度平均と比較して、269億円（27％減）となる745億円となりました。
• また、現行料金において前提としている設備投資額との比較でも、42億円の減少となりました。

修繕費

• 新技術・新工法の開発・導入や工事実施時期の調整による施工面での効率化などを行うとともに、競争発注の拡大や仕様の見直しなどによる資機材調達コストの低減に努めました。
• 定期的に点検や補修が必要な設備について、設備の劣化や腐食の進行状況など個々の設備実態をきめ細かく把握し、安定供給に支障をきたさない範囲で最大限の工事繰り延べを行ってきました。

実績の推移

• 2013年度は、資機材調達コストの低減をはじめとする効率化に取り組んだ結果、震災前3カ年度平均と比較して、175億円（19％）減となる729億円となりました。
• また、安定供給に支障をきたさない範囲での最大限の工事繰り延べなどにより、現行料金原価との比較でも116億円の減少となっています。

諸経費等

• 費用全般にわたる効率化の取り組みに加え、委託内容や範囲などを精査し委託費の低減を図りました。
• また、効率的なエネルギー利用に係る活動内容の精査や広告の休止などにより、当該費用（普及開発関係費）の支出抑制に努めました。
• さらに、人材の育成や電気事業に係る技術研究などについても、実施内容を厳選し支出を絞るなど、徹底した費用削減に取り組みました。

実績の推移

• 2013年度は、広告の休止や委託実施時期の繰り延べなどにより、諸経費の削減に取り組みました。
• この結果、2013年度の実績は、泊発電所の停止に伴う需給対策（緊急設置電源）などの費用を除いては、震災前の3カ年度平均と比較して51億円（8％）減の574億円となり、現行料金原価との比較でも48億円下回りました。

資機材調達コスト

コスト低減の推進体制

• 競争発注のさらなる拡大などにより全社的な資機材調達コストの低減を図るため、「調達検討委員会」を中心に主管部門・調達部門および経営層が一体となった取り組みを進めています。

  ※調達検討委員会は、2012年5月の設置以降26回開催（2014年6月末現在）

• 本委員会では、すべての調達案件を対象に競争拡大やコスト低減のための具体方策を検討し、取引先からのコスト低減提案の受け入れや年間必要数量の一括調達を始めとした多様な発注方式の導入などを進め、コスト低減に取り組んでいます。
• このような取り組みの結果、2013年度は、資機材調達コストの10％低減目標を達成しました。

主な取り組みについて、詳しくは以下をご覧ください。

資機材調達コスト低減の取り組み [PDF:1,911KB]PDFファイルを開きます。